[Global, 4] Amazon

[0. Introduction]

 제프 베이조스가 1994년 설립한 아마존은 온라인 서점으로 시작했다. '아마존'이라는 이름 자체도 이국적이고 새로운 곳, 지구의 허파로 기능하며, 세계에서 가장 큰 강인 아마존처럼 거대 온라인 판매 커뮤니티를 만드는 것을 목표로 하여 지어졌다. 현재는 세계 최고 온라인 상거래 플랫폼으로 '세상의 모든 것을 팝니다'라는 핵심 미션 아래에 취급 가능한 상품의 개수를 무한히 확장해가고 있다. 또한 콘텐츠 사업에서도 '아마존 프라임', '아마존 뮤직'과 같은 스트리밍 서비스를 제공하고 있으며, 현재 아마존의 핵심 비즈니스인 '아마존 웹 서비스'(aws)는 전 세계 클라우드 시장의 33%을 점유하며 압도적인 존재감을 뽐내고 있다. 책을 파는 기업에서 모든 것을 파는 기업으로 진화한 아마존, 그 역사와 전략에 대해 알아보자. 

 

[1. 책 판매에서 알 수 있는 아마존의 전자 상거래 진입 전략]

 아마존은 여타 위대한 기업들이 그렇듯 고객 중심의 서비스를 제공하기 위해 최선을 다한다. 물건을 유통하는 플랫폼이 직면하는 가장 큰 위기는 고객의 불만을 효율적으로 관리하는 것이다. 이에 아마존은 고객의 불만을 최소화할 수 있도록 동질적인 특성을 가지는 제품을 판매하고자 하였고, 그것이 바로 '책'이었다. 책은 제품 특성 상 파손의 위험이 적으며, 비슷한 크기를 취급하기 때문에 효율적인 공정이 가능하다. 또한 온라인과 오프라인에서 구매하는 것의 차이가 그리 크지 않다. '오프라인에서는 6명의 고객이 불만을 토로할 때, 온라인에서는 6000명의 고객이 불만을 전달한다'라는 말이 있듯이 온라인과 오프라인은 본질적으로 상품에 대한 고객 신뢰적 측면에서 차이가 있다. 책은 그것을 최소화할 수 있는 몇 안되는 상품이었고, 온라인 상거래 자체가 활성화되지 않았던 시기였기 때문에 risk를 최대한 줄일 수 있는 선택을 한 것이다.

 또한 아마존이 책을 선택했을 때 발생할 수 있는 또 다른 이점으로는 '고객군의 수준이 높다는 점'도 있다. 책은 교양의 대표격이다. 세간의 선입견일 수 있겠으나, 책을 즐겨 있는 사람은 상품 구매 단계에서 불만 표출을 더 신사스럽게 할 가능성이 높을 것이다. 이는 고객 관리 측면에서 유리하다.

 또한 아마존은 낮은 영업 이익률을 보이는 회사로 유명한데 이러한 전략은 초기 온라인 서점 시작의 성공에 일등공신이다. 온라인 거래가 활성화되지 않은 당시, 아마존은 이익을 극도로 제한하며, 낮은 가격으로 다량의 서적을 판매했다. 온라인 거래는 유통 단계에서 판매 단가를 낮출 수 있다는 점과 손님들이 줄을 서도 되지 않아도 된다는 점, 즉 고객의 수요에 대응하기 용이하다는 특징을 토대로 빠르게 경쟁력을 높여갔다.

 

 

[2. M&A를 통한 사업 다각화]

  초기 200만권으로 시작한 이 사업은 '구하기 힘든 책을 아마존에서 구할 수 있다'는 입소문에 의해 전 세계 160개국에서 빠르게 서비스되었으며, 사업 시작 5년만에 28억달러 매출을 달성하는 기염을 토해낸다. 이에 제프 베이조스는 '모든 것을 판다'라는 미션을 세우고 온라인으로 판매할 수 있는 모든 제품들을 취급하기 시작한다. 

 그 과정에서 아마존이 고려한 것은 적극적인 M&A를 통한 시장 점유율 확보이다. 1998년 아마존은 세 차례의 온라인 서점 및 영화 정보 사이트를 인수하였다(Bookpages, IMDB, Telebook). 이후 drugstore.com, diapers.com, zappos.com 등을 인수하면서 다양한 종류의 상품을 빠르게 취급할 수 있었다. 이를 통해 전자 상거래 서비스의 제품군을 확장할 때, 인수는 이미 짜여진 제품군과 유통 채널을 빠르게 확보할 수 있다는 측면에서 매우 중요하다는 것을 알 수 있다.

 이후 아마존은 M&A를 거듭하였고, 상거래 플랫폼 뿐만 아니라 다양한 서비스를 제공하기 시작했다. 한 예로 트위치 인수가 있는데, 2024년 약 9억 달러 규모로 트위치를 인수하였다. 이를 통해 게임 및 엔터테이먼트 분야로서의 확장을 꾀하기 시작했다. 

 피인수 기업의 테마들을 살펴보면, 아마존이 각 시기별로 어떤 전사적 전략을 꾀하고 있는지 파악할 수 있다. 아마존 사업 초기에는 주로 온라인 서점, 전자 상거래 플랫폼을 인수했다면, 2000년대 중반부터는 위에서 언급한 트위치와 같은 미디어 플랫폼을 인수하였다. 이는 '아마존 프라임' 서비스 출시와 맞닿아 있다(이후 자세히 다루겠다). 현재로 와서는 물류, AI, 클라우딩의 분야에 전폭적인 지원을 하고 있는 흐름을 보이는데 이는 물류의 디지털화와 관련하여, 자사가 영위하는 사업과의 시너지 효과는 물론이거니와, B2B 서비스를 통해 수익 기반을 견고히 하고자 하는 아마존의 비전과도 맞닿아 있다.

 

[3. 낮은 영업이익률의 비밀]

 아마존은 빅테크 사업으로 불류됨에도 불구하고 낮은 영업이익률을 보이고 있다. 24년 기준 아마존의 영업이익률 9.2%로 미국 빅테크 기업의 평균 영업이익률이 30% 대비 매우 낮은 수치를 기록하였다. 이와 같은 낮은 영업이익률을 유지하는 이유는 무엇일까?

• 시장의 지배자가 되는 것이 더욱 중요하다

 제프 베이조스는 '단기적 이익에 집중하는 것보다, 시장의 지배적 사업자가 되는 것이 더욱 중요'하다고 말한 바 있다. 이처럼 아마존은 다양한 상품을 최대한 싼 가격으로 빠르게 배송하는 판매 구조에 집중한다. 이익을 낼 수 있는 재원을 물류나 전산망에 집중 투자하여 더욱 더 개선된 UX를 제공하고, 2위와의 격차를 벌려놓으면 장기적으로 이익이 우상향할 수 있다는 생각이다.

 이는 전통적인 경영학 이론과 반목되는 모습을 보인다. 구글 회장을 지냈던 슈미트는 아마존의 비현실적인 원가 구조를 지적하며, 이 사업이 오래가지 못할 것이라고 우려를 표한 바 있다. 그럼에도 불구하고 제프 베이조스는 낮은 가격을 통한 시장 지배력 향상이 더 중요하다고 판단하였고, 높은 시장 지배력이 있으면 낮은 영업이익률을 문제될 것 없다는 입장을 지금까지도 고수하고 있다.

• 클라우딩 사업 AWS를 통한 캐시카우 확보

 아마존의 쇼핑몰은 제프 베이조스의 신념과 같이 최대한 낮은 가격을 유지하며 한 자릿수 영업이익률을 유지하는 한편, 그 외 AWS 사업을 통해 아마존의 캐시카우를 확보하여 안정적인 재정 기반을 마련하고 있다. AWS는 현 아마존의 본체라고도 할 만큼 영업이익과 시장 파급력 측면에서 매우 중요한 역할을 지니고 있다. '24년 AWS 부분 영업이익률은 무려 37%로 매우 높은 수준을 보였다. 

 온라인 쇼핑몰이 생뚱맞게 AWS? 라는 생각을 할 수도 있지만, AWS는 아마존이 높은 수준의 웹 환경을 구축하는 과정에서 탄생했다. 전 세계 상품들이 아마존으로 모이게 되면서, 아마존의 트래픽은 감당할 수 없을 정도로 늘어나게 되고, 이에 자연스럽게 고성능 인프라를 구축하게 되었다. 이를 전 세계에 공유하고자 AWS를 제공하기 시작하였고, '모든 것을 판다'라는 아마존의 신조아래에 클라우딩 인프라를 판매하여, 많은 사람들이 쉽게 웹을 설계할 수 있는 환경을 만들고 있다.

 아마존이 자체 설계한 클라우딩 서비스 덕분에, 아마존 쇼핑몰의 인프라 비용이 절감되는 것은 물론이거니와, AWS로 창출한 이익은 아마존 쇼핑몰의 UX 개선, 판매 가격 하락으로 이어져 경쟁자를 더 압도하게 되는 결과로 이어졌다.

 아마존은 현재 B2B 사업을 주력하며, AWS에 집중하고 있지만, 수 억명의 소비자는 여전히 쇼핑몰을 통해 아마존을 만나게 된다. 사업의 정체성이자 메인이 되는 상품과 돈을 벌어다주는 상품이 다를 때, 둘의 시너지가 (+)양의 효과를 낼 수 있다는 사실을 아마존이 보여주고 있다.

 

 

[4. 제프 베이조스의 고객 집착]

 아마존은 '고객 집착'라는 말을 매우 좋아한다.

 아마존은 14가지 리더십 원칙을 선정하였는데,첫 번째 원칙이 바로 '고객에 집착하라'이다.

리더는 고객에서부터 시작하며 나머지는 그 다음이다. 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하기 위해 끊임없이 노력하며, 경쟁사들에게 관심을 갖기는 해도 집착하는 대상은 어디까지나 고객들이다.
리더는 고객의 관점에서 생각하고 행동해야 한다. 고객에게 신뢰를 얻고 유지하기 위해 전력을 다해야 한다. 리더는 경쟁사에 신경을 써야 하지만, 무엇보다 고객을 중심으로 생각하는 데 집착해야 한다. 아마존의 미션과 비전인 고객 중심주의와 일맥상통하는 표현이기 때문에 가장 중요한 항목이다.
- 아마존 웨이

   위에서 언급한 '가격 정책'을 비롯한, 아마존의 끝없는 재투자들은 모두 '고객 집착'을 향해있다. 

• 워킹 백워드 시스템

 말 그대로 거꾸로 일하는 시스템, 통상적인 아이템의 창출 발굴은 "아이디어 > 제작 > 발표 > 사후관리" 라면, 제프 베이조스는 "고객의 Pain Point"에 집중하여 "아이디어 > 사후관리 > 제작 > 발표" 의 과정을 선보이며, PR/FAQ를 비즈니스 초기 단계에 두어, 제품이 시장에 출시되었을 때 직면할 수 있는 위험들을 사전에 통제하는 것이다.

 먼저, 아마존은 고객을 명확히 정의한다. '고객은 누구인가', '고객이 겪고 있는 문제 혹은 기회는 무엇인가', '고객이 얻는 중요한 혜택은 무엇인가', '고객이 정말로 필요로 하는 것을 어떻게 알 수 있는가', '고객 경험은 어떻게 구현되는가'의 구체적 질문에 답하며, 고객군을 명확히 정의한다.

 다음으로 진행하는 PR/FAQ는 가상의 고객 페르소나를 지정하고 실제 제품 사용 후기를 듣는 형식으로 매우 구체적인 단계인데, 이를 통해 아마존은 철처하게 고객의 입장에서 사업을 바라보게 된다.

 PR 보도자료를 작성하며, 가상의 제품 출시를 서면화한다. 이후 외부용(고객용)FAQ와 내부용(임직원용)FAQ를 작성하여 고객의 궁금증을 미리 파악하고 해소한다. 만약, 해소되지 않는다면 개발 단계로 나아가지 않는다.

 마지막 단계는 시각화이다. 고객 경험을 짧은 시나리오를 통해 구상하고 이를 시각자료로 작성한다.

 워킹 백워드 시스템을 통해 보다 명확한 고객 가치를 설정하고, 실제 제품 출시 단계에 있어 일관된 마케팅, 유통, A/S를 보일 수 있게 된다.

• CX는 곧 시장 경쟁력이다

 제프 베이조스는 훌륭한 고객 경험이 곧 시장 경쟁력이라고 주장하며, 지속적인 시장 피드백을 통해 제품과 서비스를 개선해나갔다. 특히, 고객이 만족스러운 피드백을 주어도, '고객은 기본적으로 불만족하는 존재'라는 입장을 취하며, 피드백을 분석하고 이를 '공부'하는 습관이 필요함을 역설했다.

 사업이 확대됨에 따라 리더의 포커스가 분산되기 마련임에도 제프 베이조스는 모든 경영 행위는 결국 고객을 향해야 함을 강조한다. 이는 기술의 발달과도 밀접하게 관련이 있다. 아마존은 IT기업으로서 다양한 기술을 도입할 때, 늘 CX를 개선하는 것에 주안점을 둔다. 무인 매장인 '아마존 고', 현재는 단종되었지만 상품 주문의 극단적 효율화를 탄생시킨 '아마존 대시', 드론을 활용한 '프라임 에어 서비스' 등이 그 예이다.

 특히, '프라임 서비스'는 아마존이 이익을 감수하면서까지 기꺼이 고객에 집착하겠다는 의지를 보여주는 예시이다. 아마존 프라임은 일종의 멤버십 구독 형태로 이해할 수 있다. 배달의 민족의 '배민 클럽', 쿠팡의 '쿠팡 와우' 처럼 현재에 와서 멤버십 서비스는 필수 서비스가 되었으나, 2005년 당시에는 매우 획기적인 아이디어였다. 'Delivery Benefit', 'Prime member - deal', 'Prime Video', 'Amazon Music' 등 아마존에서 이용할 수 있는 여러 서비스들을 모두 사용할 수 있는 상품이다. 

 연 $139 또는 월 $14.99이라는 싼 가격에 이용할 수 있는 만큼 적자를 양산하는 것 아니냐는 우려를 낳았지만, 아마존은 고객 생애가치(LTV)에 집중하였다. 아마존 프라임 서비스로 인하여 아마존 상품 구매가 증가하고, 타 쇼핑몰로의 이탈률이 현저히 줄어들며, 이로 인한 점유율 확보와, 기업 가치의 상승, 종국에는 이것들이 회사의 이익 상승으로 이어진다는 사실에 주목하였다.

 경쟁사가 많은 유통 플랫폼 시장에서 고객 경험 개선을 통한 점유율 확보는 경쟁력 측면에서 매우 중요하다. 아마존은 광적으로 고객에 '집착'하여 장기적인 성공을 거둘 수 있었다.

 

[5. 면도기와 면도날 전략 비틀기]

 면도기와 면도날 전략은 매우 유명한 경영 전략이다. 면도 관련 용품을 취급하는 질레트는 면도날을 교체하여 사용하는 면도기 제품을 선보였다. 싼 가격에 면도기를 판매하고, 면도날에 높은 가격을 측정하여, 마진을 확보하는 질레트는 제조회사임에도 불구하고 영업이익률이 30%를 넘는 수준을 보였다. 또 다른 예시로는 프린터 - 잉크세트가 있다.

• 킨들: 전통적인 면도기 - 면도날 전략

 아마존도 위와 같은 전략을 사용한 대표적인 기업이다. 아마존의 '킨들'은 e-book을 담은 전자책 전용 태블릿 단말기로 원가 이하의 가격으로 판매된다. 이후 아마존은 킨들에 담기는 e-book을 꾸준히 판매하여 마진을 확보한다. 디지털을 통해 e-book 구매가 이루어지기 때문에 구매 절차가 간편하여 꾸준한 수익을 창출해낼 수 있다.

 엄밀히 따지면 킨들과 e-book은 서로 다른 제품임에도 불구하고, 하나의 사업 조직에서 관리된다. 즉, 두 개를 분리된 사업으로 보는 것이 아니라 하나의 사업으로 본다. 이는 디바이스를 판매하는 것이 책 판매를 위한 하나의 보조수단에 불과하다는 아마존의 전략을 보여준다. 

• 아마존 프라임: 면도기 - 면도날 전략 비틀기

 '킨들'의 사례에서도 마찬가지로 전통적인 면도기 - 면도날 전략은 같은 카테고리에 있는 상품을 묶어서 판매했다. 즉, 두 개를 서로 떼어놓을 수 없는 상품으로 여긴 것이다. 그러나 아마존 프라임은 이질적인 산업들을 묶어 구매를 유도하는 전략이 담긴 서비스이다. 아마존 프라임을 구매하면 우선적으로, 구매 - 배송 단계에서 이득을 본다. 이는 더 많은 상품 구매를 유도한다는 측면에서 전통적인 면도기 - 면도날 전략으로 볼 수 있다.

 허나, 아마존 프라임을 통해 제공하는 'Prime Video'. 'Amazon Music'은 쇼핑몰과는 다른 산업 분야에 속해있다. 이는 단순한 발상의 전환이 아닌, 디지털 서비스를 통해 서로 다른 산업 분야를 한 데 뭉쳐 지원함으로써 한 명의 고객에게 복합적인 서비스를 제공할 수 있다는 파괴적 혁신에 해당하는 사례이다.

 아마존 프라임을 통해 제공되는 복합적인 사용자 경험은 고객으로 하여금 '비용 - 편익'의 예리한 분석의 틀을 뭉개고, 더 많은 물건과 부가 서비스를 구매하도록 돕는다. 2005년 출시된 아마존 프라임 서비스는 2024년도 3월 기준 가입자 수 1억 8000만명을 돌파했으며, 현재 미국 쇼핑객의 75%가 프라임 멤버쉽을 구독하고 있는 것으로 알려져있다. 가입회비로만 연간 250억 달러를 벌어들이고 있다. 또한 아마존 프라임에 가입한 고객은 그렇지 않은 고객보다 3~4배 더 많은 물건을 구입한다는 통계가 있다. 이들은 가격 변화에 비탄력적이며, 경쟁사에서 더 싼 가격에 상품을 취급하더라도 그냥 아마존에서 구매하기도 한다. 이는 아마존의 자기강화루프가 강하게 작동한다는 이야기이며, 고객들은 멤버쉽을 통해 충성 고객으로 발전하게 된다.

 

[6. 아마존의 조직문화]

  위대한 기업들의 공통적인 특징, 바로 독자적인 '기업 문화'이다. 아마존 역시 혁신적인 조직 문화를 도입한 것으로 유명하다.

• 피자 2판의 법칙

 아마존은 사내 꾸려지는 조직에 관하여 다음과 같이 말한다. "일을 하든, 회의를 하든 피자 2판이면 끼니를 해결할 수 있는 인원의 수를 넘지 말아라". 150만명이 넘는 임직원들이 회사를 운영하다 보면, 필히 '병목 현상'이 생기기 마련이다. 프로젝트의 시작부터 검토와 승인의 승인의 승인을 걸쳐 실제 시연되기까지 막대한 시간과 비용이 소모되며, 이는 결국 서비스 출시의 적절한 때를 놓쳐 시장 적합성을 만족하지 못하는 결과를 낳곤 한다. 

 이에 아마존은 8~10명 규모로 작은 조직을 만들고 그 안에서 기획, 개발, 마케팅 및 운영까지 모두 다 담당하게 한다. 적은 수로 팀을 운영하다 보면, 복잡한 프로세스가 사라지고 구성원 별 역할과 책임의식이 명확해지며, 구성원들이 리더쉽에 대한 좋은 경험을 가져갈 수 있게 된다. 빠르고 혁신적인 마이크로 조직 구조를 통해 연간 5000만개 이상의 신규 서비스가 시장에 출시되는 아마존은 조직이 아무리 커져도 2-pizza 원칙을 헌법처럼 고수하며, 기업의 성장 속도를 늦추지 않게 한다.

 적은 구성원을 꾸리기 때문에 한 사람, 한사람의 뛰어난 역량이 필요하며, 협력의 시너지가 절대적으로 중요하다. 이로 인해 팀원의 질을 높일 수 있다는 점도 2-pizza 조직의 장점이다.

• 관료주의의 최소화와 재택 근무 폐지

 제프 베이조스에 이어 CEO가 된 재시는 아마존의 조직 구조와 프로세스를 개선하기 위해 직원 대 관리자 비율을 최소 15% 이상 높여 관료주의를 최소화하고 수평적인 기업 문화를 달성할 것이라 밝혔다. 재시는 다음과 같은 상황을 조직 관리에서의 문제 상황으로 삼았다.

1. 의사결정 회의를 위한 예비 회의를 위한 또 다른 예비 회의
2. 어떤 결정을 내리거나 문제를 해결하기 전에 여러 단계의 관리자가 검토를 거치는 과정
3. 의사결정이 다른 곳에서 이루어지기 때문에 실무자가 의견 제시를 주저하는 상황

 재시는  “대부분의 결정은 두 갈래 길처럼 한번 선택하면 되돌릴 수 있는 것들이다. 이에 따라 아마존은 불필요한 프로세스, 회의, 메커니즘, 그리고 시간을 낭비하는 계층이 없는 상태에서 팀원들이 더 빠르게 움직일 수 있기를 원한다”라고 말했으며, 관료주의 메일함을 제작하여, 관료주의적 사례를 확보하고 이를 개선하기 위해 노력하고 있다.

 또한 재택 근무도 전면 폐지 하였다. 펜데믹으로 인하여 실리콘밸리 유수의 기업들이 재택근무를 시행하였는데, 이는 구성원 개개인의 삶의 질과 만족도를 높여준다는 이상적 장점에 반하여, 협업을 저해하고 회사 전체의 생산성을 저해하였다. 이에, 대부분의 기업들이 완전 대면 근무를 시행하였고 아마존도 이에 맞추어 2025년 1월 2일부터 비상 상황 혹은, 고위 경영진의 승인 사항을 제외하고는 주 5일제 출근을 명령하였다. 

• Six-Page Narrative Memos

 아마존은 회의할 때 PPT를 사용하지 않는다. 그 대신 6페이지짜리 문서를 활용한다. 회의에 앞서 모든 회의 참가자들은 이 6페이지 문서를 읽고 회의에 들어간다. PPT를 통해 직관적이고 명료하게 아이디어를 공유할 수 있다는 세간의 통념과는 달리 제프 베이조스는 이 6페이지짜리 문서가 아이디어를 보다 명확하게 하고, 문서를 작성하는 과정에서 프로젝트 내용의 완성도가 높아질 수 있다고 주장한다.

 PPT의 경우 시각적 요소가 크며, 발표자의 설명이 부가되지 않으면, 내용을 온전히 이해하기 어렵고 발표자의 스타일에 따라 PPT의 디자인이 달라지기 때문에 이를 이해하는데 상당한 에너지가 소모되기 마련이다. 반면, 6페이지에 회의 내용의 거의 모든 것이 담겨 있는 문서를 읽고 회의를 시작하면 참여자 모두가 회의에서 다룰 내용을 완벽히 이해하고 회의에 집중할 수 있게 된다.

 20장 PPT를 만드는 것보다 6페이지 문서를 만드는 것에 관하여 아마존은 다음과 같이 말한다.

4페이지의 메모를 쓰는 것이 20페이지짜리 파워포인트를 구성하는 것보다 어려운 이유는 좋은 메모의 네러티브 구조가 우리에게 '무엇이 더 중요한지', '서로 어떻게 연관되어 있는지'를 더 잘 생각하고 이해하도록 유도하기 때문입니다.

파워포인트 스타일의 프리젠테이션은 아이디어를 위장시키고, 상대적 중요성을 인지하지 못하게 할 뿐 아니라, 아이디어 간에 상호연결성을 무시하도록 하는 경향이 있습니다.

-아마존

 이처럼 아마존은 '그림'이 아닌 '글'을 통해야지만이 내용 전체의 유기적 연결성을 드러낼 수 있으며, 아이디어를 보다 명료하고 구체적으로 드러낼 수 있다고 믿는다.

 

[7. NEXT AMAZON]

 '24년 3분기 기준 전년도 동기 대비 매출액 11% 증가, 영업이익 55% 증가를 보이는 아마존은 힘찬 궤도를 그려내고 있다. AI 및 클라우딩 시대에 적합한 AWS는 아마존을 견인하고 있으며, 아마존 프라임 멤버쉽은 미디어 콘텐츠의 증가, 멤버쉽 모델 트렌드에 힘입어 소비자들로 하여금 서비스 선택의 폭을 넓혔다.

 이에 아마존은 2025년 성장 동력으로 AWS를 더욱 강화하여 AI 컴퓨팅을 선도하고, AI를 통한 물류 혁신에 앞장서겠다는 계획을 밝혔다. 추가적으로, '프로젝트 카이퍼'를 통해 네트워크 사각지대를 없애고 전 세계 모든 곳에 네트워크 서비스를 제공하겠다는 포부를 드러냈다.

 아마존은 '온라인 서점'으로 시작하여 '전자 상거래'를 장악하고, 뛰어난 기술력을 바탕으로 AI를 통한 전산망 및 네트워크 확보에 총력을 다하고 있다. '모든 것을 판다'라는 명제 아래 인류에게 모든 분야의 서비스를 제공하는 아마존의 전성기는 바로 다음 년도이다.